منابع قدرت در واحدهاي سازماني :
1- وابستگي واحد الف به واحد ب
2- منابع مالي : واحدهاي سوداورتر مهم تر هستند.
3- مرکزيت : محور اصلي فعاليت هاي سازمان.
4- نداشتن جايگزين
5- سازش با پديده عدم اطمينان
اختيارات :
اختيار : قدرت قانوني و يک منبع قدرت است. اختيار عبارت است از حق کنترل يا
تغيير ديگران
اختيار از جهت پذيرش و قانوني بودن و افزايش ميزان آن بر اثر ارتقاء در سلسله مراتب
سازماني با قدرت فرق دارد.
انواع اختيارت :
1- حق دادن دستور Right to order
2- حق تصميم گيري Right to Decision making
3- قدرت تشويق کردن Right to reward
4- قدرت تنبيه کردن Right to Punish
چگونه رئيس خود را مدیریت کنيم
بيشتر مديران و حتي مديران ارشد نيز داراي يك رئيس هستند . كمتر كسي مانند رئيس
در پيروزي و كارآئي فرد در سازمان موثر است . با اين وصف ، و به رغم پرداختن همه
كتابها و دوره هاي آموزشي مديريت به موضوع روشهاي اداره زيردستان ، موارد بسيار
اندكي در خصوص نحوه اداره سرپرستان عنوان شده است .
مديران انگشت شماري اهميت موضوع اداره كردن روسا را تشخيص داده و يا اصولا آن را
عملي مي دانند . آنها از حساسيت اين امر حتي دچار سرگيجه مي شوند . اما هيچگاه به
فكر در چنگ گرفتن رئيس خود نمي افتند ، در حالي كه اداره كردن رئيس نسبتا آسان است
و در بيشتر وقتها از اداره كردن زيردستان آسانتر مي باشد . نكته مهم اينست كه
بايستي پاره اي نكات ويژه را در نظر داشته و از انجام پاره اي كارها نيز دوري جست .
نخستين چيزي كه بايد به خاطر داشت اينست كه زير دست بايد بداند كه وظيفه و
منافع شخص وي ايجاب مي كند تا هرچه بيشتر در موفقيت و كارآئي رئيس كوشا باشد .
بهترين نسخه براي پيروزي خود شخص نيز كاركردن براي يك رئيس موفق است . بنابراين ،
نخستين كاري كه بايد انجام داد اينست كه دست كم سالي يكبار به نزد رئيس رفته و از
او بپرسيد :
« كدام كارها من و زيردستانم را كمك مثبتي در در راه انجام وظايف خود مي دانيد ؟ و
كدام كارهاي ما برايتان جنبه منفي داشته و زندگي را بر شما سخت مي كند ؟ »
تعريف درست
اين كار بديهي به نظر مي رسد ولي به ندرت انجام مي گيرد . حتي مديران اجرائي
بسيار موثر در سازمان نيز در تعريف مدير دچار اشتباه شده ? نظريه 50 سال پيش مبني
بر اينكه مدير مسئول عملكرد زير دستانست را در نظر دارند . آنها متوجه اهميت مدير
در موفقيت و كارآئي روساي ارشد نمي شوند . تعريف امروزي مدير ، همانگونه كه ما بيش
از 40 سال است كه بدان عقيده منديم ، او را شخصي مي داند كه مسئول عملكرد همه كساني
است كه به نحوي در پيروزي خود وي در كار موثرند .
نخستين فرد موثر در كار هر مدير ، رئيس او است . بنابراين مدير بايستي بيش از هر كس
ديگري به مسئوليتي كه در قبال موفقيت رئيس خود دارد بينديشد . در اين خصوص مدير
بايد از خود بپرسد « كارهاي من چگونه به او ياري رسانده ? يا مشكل آفرين خواهند شد
؟ » بهترين راه آنست كه مدير به گونه اي غير مستقيم ? با دقت كردن در نيازهاي رئيس
، ? همچنين با توجه به چيزهائي كه بر سر را ه او مانع ايجاد مي كنند ، اين موارد را
دريابد .
نكته بسيار مهم آنست كه آگاه باشيم كه رئيس هم انسان و يك فرد ويژه مي باشد
. طرز كار ، عملكرد و رفتار هيچ دو نفري همانند يكديگر نيست . وظيفه زيردست بازسازي
، اصلاح ، و آموزش رئيس نبوده و نبايستي بكوشد تا او را با الگوها و تعريف هائي كه
كتابها و درسهاي دانشكده هاي مديريت از رئيس ارائه كرده اند هماهنگ نمايد . وظيفه
او كمك به رئيس به عنوان يك فرد خاص انساني ، در راه بهتر انجام دادن كارها و
مسئوليتهاي او است . بنابراين هر رئيسي به عنوان يك فرد مستقل ، داراي ويژگيهاي
اخلاقي و جنبه هاي رفتاري و مثبت و منفي مي باشد ، و از همه مهمتر اينكه او هم
خواستار صيانت خود است .
لازمه در چنگ گرفتن رئيس انديشيدن به اين موضوع اس كه : آيا
رئيس من علاقمند است تا ماهي يك بار ، و نه بيشتر ، نيم ساعتي را به نزد او رفته و
عملكرد ، برنامه ها و مشكلات واحد زير دست خود را برايش توضيح دهم ؟ و يا اينكه
خواهان آنست تا در هر مورد و به هنگام رخداد هر دگرگوني كوچك و پيش آمد تا زه فورا
او را در جريان بگذارم ؟
آيا اين فرد دوست دارد تا موضوعها را به گونه نوشته و در پوشه اي زيبا همراه با
جدولهاي گوناگون و فهرست مطالب ، به او گزارش دهم و يا اينكه خواهان گزارشهاي شفاهي
و حضوري است ؟ به عبارت ديگر ، آيا اين فرد يك « خواننده » و يا « شنونده » خوبي
است ؟
و دست آخر اينكه ، آيا اين فرد مايل است كه ( مانند مديران ارشد مالي ) همراه با
گزارشهاي 30 صفحه اي هم جدولها و ستونهاي ارقام به صورت تابلو و گراف كه روشن كننده
همه جنبه هاي مالي و سپر حفاظتي وي باشد ، ارائه گردد ؟
آيا اين فرد خواهان دريافت اطلاعات در نخستين ساعتهاي بامدادي و به هنگام ورود به
دفتر كارش مي باشد و يا اينكه ( مانند بيشتر مديران توليد ) مايل است تا آنها را در
آخر روز ، مثلا ساعت 5/3 بعد از ظهر روز آخر هفته دريافت كند ؟
و چنانچه در ميان گروه مديريت اختلاف نظري درباره موضوعي وجود دارد ، راه حل مورد
نظر اين فرد چيست ؟ آيا مانند ژنرال آيزنهاور و رئيس جمهور ريگان خواستار گزارشهاي
سنجيده و فشرده است ويا همانند ژنرال مك آرتور ميل دارد تا قضايا به گونه گسترده
ومفصل به وي گزارش شود ؟
بايد ديد كه رئيس چه كارهائي را به خوبي انجام مي دهد و نقطه قوت او كدام است ؟ و
محدوديتها و نتوانائيهاي وي در كدام بخش مي باشد ، تا زيردستان بتوانند در آن ناحيه
او را ياري ، پشتيباني ، و كمك كنند . وظيفه هر مدير آن است كه نقاط قوت افراد را
تشويق نموده و نقاط ضعف آنها را كم اهميت جلوه دهد . اين موضوع به همان نسبت كه
درباره زيردستان صادق است در مورد روسا نيز كاربرد دارد . براي مثال چنانچه رئيسي
در حوزه بازاريابي صاحب نظر بوده ، اما در زمينه امور مالي و تجزيه و تحليل ارقام
ضعيف باشد ، براي در چنگ گرفتن او بايستي در تصميم گيريهاي بازاريابي به وي ميدان
داده و از سوي ديگر گزارشهاي مالي در بسيار روشن و ساده به او عرضه نمود .
نكته آخر در اداره كردن روسا به دست آرودن حس اعتماد آنهاست . اين امر هنگامي حاصل
مي شود كه رئيس متوجه گردد كه مدير زيردست او همواره مي كوشد تا نقاط قوت وي را
برجسته كرده و در زمينه هاي ضعيف به ياريش شتافته و اورا حفاظت نمايد .
آگاهي دادن به رئيس
آخرين كاري كه براي رئيس بايد انجام داد ، شناساندن خود به اوست بايد كاري كرد
تا رئيس از نقطه نظرها ، هدفها ، و انگيزه هاي شما و افراد زيردستان ، و همچنين
اولويتها و اموري كه برايتان چندان مهم نيستند ، آگاهي داشته باشد . لازم نيست كه
همه اين جنبه ها مورد تاييد رئيس باشد ، حتي ممكن است گاهي پاره اي از آنها را اصلا
نپسندد . اما رئيس بايستي از جايگاه شما با خبربوده و بداند كه مي تواند چه چيزي را
از شما انتظار داشته و چه چيزي را انتظار نداشته باشد . روسا هم نهايتا در برابر
رئيس خود مسئوليت عملكرد زير دستان را به عهده دارند . آنها بايستي اين آمادگي را
داشته باشند كه اگر مورد پرسشي قرار گرفتند ، بگويند « بلي ، من مي دانم كه بابك (
يا ژاله ) به چه كاري مشغولند » تنها در اين صورت است كه روسا مي توانند اختيارات
را به مديران زيردست خود تفويض نمايند .
و اينك دو كاري كه نبايد انجام داد
هيچگاه موجبات شگفتي رئيس را فراهم نياوريد . وظيفه زيردست دور نگهداشتن رئيس
از شگفت زدگي ، حتي درباره موضوعهاي جالب است ( اگر اصولا چنين چيزي وجود داشته
باشد ؟ ) شگفت زدگي بويژه در جمع ، ما يه احساس حقارت مي شود . روساي متفاوت
خواستار آگاهيهاي متفاوت از موضوعهاي شگفت انگيز هستند . پاره اي همچون « آيك »
مايل به دريافت آگاهي در حد يك اشاره و پاره اي ديگر مانند رئيس جمهور كندي ، حتي
درباره موضوعهائي كه امكان داشت كمترين شگفتي رابه بار آورند ، خواهان گزارش تفصيلي
و گسترده مي باشند . اما روي هم رفته همه روسا مي خواهند تا با دريافت آگاهيهاي
لازم ، هيچگاه در كارها و موقعيتها با شگفت زدگي روبرو نگردند . در غير اينصورت
اعتمادشان از زيردستاني كه كوتاهي كرده باشند از بين مي رود ، و در اين مورد حق با
آنهاست .
هيچگاه به رئيس كم بها ندهيد ممكن است رئيس بيسواد و حتي نادان به نظر برسد
، و اينگونه نظرها همواره هم بي پايه نيستند . اما با اين وصف نبايستي خطر دست كم
گرفتن رئيس را پذيرا شد . بدترين حالتي كه تمجيد شمار به بار آورد آنست كه رئيس
احساس كند برايش چاپلوسي مي كنيد .
اما چنانچه به او كم بها بدهيد و يا از خلال حركات و بازيهاي كوچك شما به چنين
نتيجه اي برسد ، به تلخي ايستادگي خواهد كرد . اگر رئيس دريابد كه نسبتهائي كه
درباره توان فكري و دانش او مي دهيد ، در حقيقت منظور خودتان است ، شما را كودن ، و
بي احساس به حساب آورده و به فراموشي مي سپارد .
ولي مهمترين چيز انجام پاره اي از كارها و خودداري از انجام پاره اي ديگر نيست .
بايستي همواره اين نكته را درنظر داشت كه كمك به رئيس ودر چنگ گرفتن وي ، وظيفه
مديران زيردست و كليد ( شايدتنها كليد ) پيروزي شخص به عنوان مديري كارآمد در
سازمان مي باشد .
روش هاي سازماندهي و طبقه بندي مديران
الف ) انواع روش هاي سازماندهي ( رضائيان صص 305-363):
سازماندهي بر مبناي وظيفه :
در اين روش واحدهاي سازماني را برمبناي وظايف سازمان طراحي و ايجاد مي کنند. اين
روش قديمي ترين روش سازماندهي محسوب مي شود و هنوز هم در بسياري از سازمانها ،
بويژه براي سازماندهي سطوح عملياتي مورد استفاده قرار ميي گيرد و معمولترين روش
سازماندهي است.
مزايا :
1- بازدهي سازمان را در کارهاي يکنواخت و تکراري بالا
مي برد .
2- با ايجاد حوزه هاي قوي و تخصصي ، سطح تخصص نيروها ارتقا
مي يابد.
3- آموزش نيروي انساني آسان تر ? کم هزينه تر مي شود.
معايب :
1- در صورت وابستگي متقابل وظايف ، کارائي سازمان تا حد ضعيف
ترين واحد تنزل مي کند.
2- در صورت مکمل بودن وظايف ، ارزيابي عملکرد هر واحد واحدها
دشوار است.
3- در صورت تغييرات محيطي ، واحدها فاقد انعطاف پذيري هستند ? در
صورت تغيير يک واحد کل سازمان بايد تغيير کند.
4- با توجه به شيفتگي تخصصي واحدهاي تخصصي ، نوعي رقابت و تضاد
ميان وظايف مختلف ايجاد مي شود.
5- امکان پرورش مديران متخصص چند بعدي وجود ندارد .
2- سازماندهي بر مبناي محصول
در اين روش واحدهاي سازماني را برمبناي انواع محص.لات . خدمات سازمان طراحي مي
کنند. به طوري که هر واحد سازماني مسئول انجام کليه عمليات ساخت و توليد يک محصول
معين مي شود و حتي گاهي اوقات وظيفه بازار يابي و فروش آن را نيز بر عهده مي گيرد و
کليه واحدهاي پشتيباني مورد نياز خود را بطور مستقل ايجاد مي کند. در اين حالت
بسهولت مي توان با توجه به معيارهائي نظير سود آوري و بهره وري هر واحد عملکرد انها
را با هم مقايسه و ارزيابي کرد
مزايا:
1- با توجه به مشخص شدن حوزه فعاليا ، و ميزان اختيارت و
مسئوليت مديران،استقلال نسبي آنها حفظ مي شود.
2- با توجه به تمرکز مديران بر يک حوزه خاص ، سود آوري مد نظر
قرار مي گيرد.
3- ارزيابي عمکلرد آسان تر صورت مي گيرد.
4- هماهنگي بهتر شده ، همکاري تخصصي افزايش مي يابد.
5- زمينه پرورش ? آموزش مديران بهتر فراهم مي شود.
معايب :
1- با توجه به افزايش واحدها ،تعداد بيشتري مدير و سرپرست
نياز داريم.
2- امکان ارائه خدمات تخصصي بصورت متمرکز و با صرفه کاهش مي
يابد.
3- کنترل و هماهنگي ميان واحدهاي توليدي متعدد متنوع دشوار مي
شود.
4- با پراکنده شدن نيروهاي تخصصي در سازمان ، اين گروه ها تضعيف
مي شوند.
3- سازماندهي بر مبناي فرايند :
تعريف فرايند 1: فرايند مجموعه اي از اقدامات است که يک هدف خاص را
برآورده مي نمايد.
تعريف فرايند2 : مجموعه وظايفي است که يک خروج با ارزش براي ذينفعان
ايجاد مي نمايد.
در سازماندهي بر مبناي فرايند، وظايف سازماني به نحوي کنار هم قرار مي گيرند که
نتيجه نهائي کار براي مشتري بار ارزش تلقي گردد.
4- سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيائي
استفاده از سازماندهي بر مبناي جغرافيائي براي سازمانهائي که از نظر مکاني ، در
يکجا متمرکز نيستند اهميت دارد. در اين روش ، فعاليتهاي سازمان در هر منطقه ، يا
ناحيه گروهبندي مي شود و تحت نظر يک مدير قرار مي گيرد.
مزايا:
1- سطح مسئوليتها پائين نگه داشته شده و سطح بخش هاي
جغرافيائي يا منطقه اي محدود مي شود.
2- بر مسائل و مشکلات محلي تاکيد مي شود.
3- فرصتها و موقعيتهاي محلي مورد توجه قرار مي گيرند.
4- موجب افزايش هماهنگي در سطح محلي مي شود.
معايب :
1- تعداد نيروهاي ماهر مورد نياز براي انتصاب در سطوح
مديريتي افزايش مي يايد.
2- امکان ارائه خدماتن با صرفه کاهش مي يابد.
3- کنترل سازمان عالي بر امور کاهش مي يابد.
5- سازماندهي بر مبناي مشتري
اين نوع سازماندهي در بسياري از سازمانها متداول است. مبناي اصلي در اين روش ،
مشتري است که با توجه به نوع فعاليتها شناسائي ميشود. اين روش بيشتر از رده
مياني
به پائين مورد استفاده قرار مي گيرد.
مزايا:
1- بر نيازهاي مشتري تاکيد مي شود.
2- مشتري رضايت بيشتري خواهد دشات.
3- مهارت کارکنان در برخوردبا مشتري افزايش مي يابد.
معايب :
1- با تنوع مشتريان و خواسته هاي آنان ، هماهنگي عمليات کاهش
مي يابد.
2- نياز به مديران و کارکنان ماهر در برخورد با مشتري افزايش مي
يابد.
3- شايد تعريف و ممتايز کردن مشتريان آسان نباشد.
6- سازماندهي بر مبناي نوع بازار :
در اين روش سازمان را بر اساس بازارها يا مجاري بازاريابي تقسم مي کنند و بر
بازاريابي و کار امد کردن مجاري ارتباط با بازار تاکيد مي شود.
مزايا :
1- امکان تمرکز بر بازارها و مجاري بازاريابي فراهم مي شود.
2- توسعه فعاليتهاي موثر در بازاريابي ، امکانپذير مي گردد.
معايب :
1- تمرکز فعاليتهاي سازمان بر سودآوري يا افزايش توليد دشوار
مي شود.
2- بسختس مي توان مصرف کنندگان را ترغيب کرد کالارا در نظر
بگيرند نه بازار را
3- تعيين قيمت تمام شده ، ? هزينه يابي در بخش توليد دشوار مي
شود.
4- هماهنگ ساختن تحقيق وپژوهش در مورد يک کالا و طراحي مهندسي
محصول و توليد آن در کجاري متعدد بازار دشوار مي گردد.
ساير روش هاي سازماندهي عبارتند از :
7- سازمان دهي بر مبناي زمان فعاليت
8- سازماندهي بر مبناي پروژه
9- سازماندهي ماتريسي ( خزانه اي )
10- سازماندهي بر مبناي دانش
بخش دوم سازماندهي : طبقه بندي مديران
مديران را به دو گونه مي توان طبقه بندي کرد. :
1- بر اساس سطح سازماني :
1-1 مديران عملياتي : هدايت کارکنان عملياتي را بر عهده دارند.( سر
کارگر، سرپرست فني و رئيس دفتر )
1-2 مديران مياني : هدايت کارکنان و سرپرستان را بر عهده دارند( فعاليتهاي
مربوط به اجراي سياست ها)
1-3 مديران ارشد. مسئول تمام سازمان هستند. سياست ها را با توجه به محيط و
سازمان تعيين مي کنند.
2- بر اساس دامنه فعاليتهائي که مديران مسئوليت آنها را بر عهده دارند.
2-1مديران وظيفه اي : مسئول کارهاي يک دايره يا واحد سازمان است.(دايره فروش
، خريد )
2-2 مديران عمومي : کسي است که کل واحد يا مجموعه را زير نظر مي گيرد . اين
واحد يا مجموعه مي تواند کل شرکت ، شعبه يا يک بخش مستقل باشد.
ويژگي هاي مديران عملياتي ( سرپرستان)
1- کارهاي کارکنان عملياتي را رهبري مي کنند.
2- کارهاي مديران ديگر را سرپرستي نمي کنند.
3- برنامه هاي عملياتي تفصيلي و کوتاه مدت طرح ريزي مي کنند.
4- بيشتر وقت خود را با زير دستان و مقدار کمي را با همکارن و يا
مافوقها و افراد خارج سازمان مي گذرانند.
5- بيشتر وقت آنها صرف حل و فصل مسايل آني مي شود.
ويژگي هاي مديران مياني :
1- فعاليتهايي را هدايت مي کنند که مربوط به اجراي سياستهاي
سازمان است.
2- بين درخواستهاي مديران ارشد و ظرفيت کارکنان زير دست تعادل
برقرار مي کنند.
3- بيشتر وقت خود را به تحليل دادهها ، اماده کردن اطلاعات و
تعديل تصميم گيري هاي مديريت عالي صرف مي کنند.
4- بيشتر وقتها کارها را به تنهائي انجام مي دهند.
5- برنامه ريزي هاي ميان مدت مي کنند. عملکرد سازمان رده پائين
را تحليل مي کنندو به انها نظر مشاوره اي مي دهند.
6- داراي فعاليتهاي عملي کمتر و بيشتر فعاليتهاي فکري هستند.
